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【转载】餐饮获利的32个杠杆  

2017-02-15 00:00:32|  分类: 百科知识 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自shy66376《餐饮获利的32个杠杆》
因餐饮企业的进入门槛相对比较低,投资者纷纷跟进企图赚餐饮钱。渐渐地,粥少僧多的局面出现,餐饮竞争日益激烈化。竞争惨烈的结果就是利润少,牌加剧,餐饮企业朝低利润发展。餐饮投资者苦不堪言。
 其实,只要方法得当,在竞争激烈的今天一样可以实现高利润。本期,我们介绍餐饮企业提升获利能力应该掌握的32个杠杆,助您“向低利润告别”一臂之力。
餐饮获利的32个杠杆
 关于餐饮企业提升获利能力专题内容我们设计了32个操作杠杆,希望您能运用杠杆,找到支点、调整力臂、设计力距、发力操作、提升获利。
 杠杆一:先天因素与放弃策略
 放弃是彻底的策略选择,对于回暖店铺合作到期不再续约即可;对于直营店铺关闭意味着没有投资收回的放弃。因而,选择放弃策略应持续亏损之间平衡;另一方面要在是否有损企业价值形象方面做权衡,最终放弃没有发展前景,处于亏损状态的店铺。
 杠杆二:变化因素与转型策略
 有三种转型策略:维持策略,具有特殊价值及特殊功能的店铺不能轻言撤退,这是经营战略的需要;改装策略,重新定位店态等级,店态主题,进行改装,当然要确定改装目的与改装前提;转换策略,在分析的基础上对亏损店铺进行改装转换,当然要分析转换目的与转换前提。
  杠杆三:综合因素与治疗策略
  综合因素多欠缺是难以克服的,要具体评价原因,包括:商圈原因、环境变化、业太选择、店态老化、人员能力、核心专长、对手强大……如果是人的问题,技术问题、管理问题可采取“三次住院治疗”的方式医治,医治无效再选择放弃。
  杠杆四:突发因素与预防策略
  突发因素所造成的亏损是严重的,餐饮企业不能等到事情发生后再去补救,这样做充其量是有事后效应。对突发因素餐饮企业应以防范为主,通过设计、训练、讨论应对措施、预防、控制、应对突发事件、将损失降到最低点。
  杠杆五:持平经营转变策略
  持平经营转变策略与负利润的转型策略有相似之处,都是通过注入活力来提升获利能力,包括:改变环境、店态升级、更新产品等内容。
  如果基础管理上不去,转变策略对获利能力的改进是暂时的,随着新的卖点逐渐退化,餐饮企业很快或最终会回到零利润经营。
  杠杆六:持平经提升策略
  提升策略是指在没有外延投入的前提下,通过改进,完善影响餐饮企业营运获利的相关因素而获利的策略,重点是向管理要效益。
 提升策略要点是:企业资源优化组合,企业全程有效控制,团队基础管理训练,团队专业管理训练,团队管理发展训练。
  杠杆七:微利策略以量取胜
  微利策略是指以赚小钱把大利让给顾客。但如何提高顾客惠顾数量以及促进顾客持续购买是微利策略实现的关键。当然,以量取胜的前提是有殷实的保证,包括 :成本优势、费用优势、品质优势、速度优势、模式优势、环境优势、服务优势等内容。
  杠杆八:微利经营以质求胜
  要提升获利能力就要使企业进入利润区,增加产品和服务的附加值以质求胜。在实施层面以“质”求胜有两个骤。
  1、 扩大销售通路、降低营运成本、提升市场份额向营利过渡。
  2、 锁定战略意图、领导专业水平、驾驭区域市场向盈利挑战。
  杠杆九:节俭意识培育
  节俭是一种企业文化,不但是对营运成本和营运费用的约束与控制,而且是让每个人建立节俭意识,并从自我做起、从细节做起、从总裁做起、从高阶做起、从细节做起、从总裁做起、从高阶做起、从生产做起、从服务做起、从各环节都能体现节俭意识。
  杠杆十:前瞻意识培育
  前瞻意识要求从总裁到员工减少无用功、降低重复浪费。对餐饮总裁来讲,这种先期意识具全局性、前瞻性。
  杠杆十一 :危机意识培育
  危机意识强调:一是危机感,能激发工作人员的紧迫感、责任感、从而在工作中保持谨慎与认真的态度;二是识别危机能力,使工作人员能够随时注意危机信号、及时处理、及时应对、降低损失。
  杠杆十二:教育意识培育
  教育意识要求总裁及管理人员持之以衡、反复教化、分析案例……对工作人员进行反复的教育。牢记教育(训练)七次以上才能记住的定律。教育意识对强化工作人员意识,杜绝意外事故发生有很大的作用。
  杠杆十三:渠道拉动销售
  用渠道拉动销售是一种纵向发展的营销思想,在餐饮领域实现了现代化大生产的理念,即大量生产与大量销售的结合,连锁总部和连锁分店各自更好地承担了买与卖两个职能。连锁总部和连锁分店都能获利。
  杠杆十四:销售拉动产能
  用销售拉动产能理解起来有一定的难度,但说到“贴牌”大家熟悉、贴牌发展的前提就是企业要有产能,而反过来产能又有笪企业的贴牌发展。对餐饮企业来说,产能是企业所储备的发展能力与能量,包括产品竞争力、采购的优势、销售的渠道、品牌感召力。销售拉动产能体现在销售广度所带来的知名度,深度所带来的美誉度。幅度所带来的指名度。一旦企业产能形成就可以更好地扩大销售,提高企业价值,获取更多利润。产能的积蓄是非常复杂与艰难的过程。
  杠杆十五:产能拉动投资
  用产能拉动投资可以从两方面理解:一方面是产能所带动的利润累积可以促进企业更大规模的投入并带来更大的获利成长;另一方面是产能所具有的能力发挥能促进餐饮企业向更宽泛的领域开拓,获取新的获利增长点,个体表现为产业链投资,多元化投资。
  杠杆十六:价格战的分析
  价值与价格在现代商战中的作用是不同的。商战中很多餐饮企业试图通过价格战来提高获利,占有更多的市场份额。为了在竞争中获胜有些餐饮企业甚至赔本经营,从最终结果来看这样的竞争只能导致各方利益受到伤害。
价格战不应成为现代商战的主旋律。众所周知,肯德基和麦当劳是快餐业的巨头,二者都有相近的产品,都视对方为最重要、最直接、最大的竞争对手,但双方并没有了陷入因产品同质化而互打价格战的恶性竞争,是以各自不同方式提升着自身的竞争力,给顾客不一样的价值感,从这个方面讲麦当劳、肯德基都实现了双赢。这很值得中国餐饮企业思考借鉴。
  杠杆十七:价值战的分析
  价值是顾客对企业所提供的产品、服务、环境的综合感受,是由企业自身定位、产品特色、服务特色、环境要素等诸多内容构成的。在现代商战中餐饮企业的价值取向是“让顾客肯花钱、让顾客愿花钱、让顾客有价值感”
  杠杆十八:话语权的概念
  话语权代表的是说话的权威。对餐饮企业来讲,话语权是能使企业掌控经营的定义权,对获利能力提升有极大的影响。
话语权是针对某一事物、某一方面、某一领域而言的,这些内容原本就存在,只不过被首度使用,定义使用、说明使用……使企业发现了概念、定义了概念、诠释了概念。
  杠杆十九:作定义的理解
  作定义的目的是掌握自主权和制动权。对餐饮企业来讲,作定义表现在两个方面:一是产品的独特性,只有本企业有,其它企业没有对该产品的把握权、定价权;二是企业在市场竞争中的领袖地位所形成的企业对行业的领导、排他权。如果有企业敢挑龙头老大结果是可想而知的。
  杠杆二十:话语权的打造
  话语权的打造是企业综合素质的体现,表现在某种特定要素的突出竞争优势。如:若企业成本能够始终保持比其它竞争对手低20%的话,那么该企业就掌握了价格的话语权,即使在对手降价到保本水平时仍掌握一定的利润空间;若企业拥有不可替代的产品特色和技术保密优势的话(像可口可乐配方那样),那么该企业就掌握了产品的话语权,即使对手效仿也无法复制精髓,企业一直有较大的利润空间。
  杠杆二十一:产业链条获利
  产业链条获利定义:以产业链某盈利阶段为背景,在获得该段产业链利润的同时、向下、向下、向左、向右延伸而刑期怕牢固产业链条和上游、中游、下游、产业链获利段及获利点。在产业链中,合作各方都有自己的位置和获利机会。对餐饮企业来讲,产业链获利点表现在把握增长点,打造价值链、提升竞争力、获取相关效益四方面。
  杠杆二十二:产业链的策略
  产业链打造两种模式:一是多元化模式;二是专业化模式
  (1)多元化产业链:指餐饮企业产业链条之间不都在主营业务上有联系,是跨跃不同行业的链条设计。多元化产业链能使企业分散主营产业的经营风险。当然,多元化本身也存在巨大的风险,毕竟隔行如隔山
  (2)专业化产业链:指餐饮企业产业链条的各环节都是围绕主营业务展开的,下游拓展、中游发展、上游延伸形成“从田间到餐桌”的供应链,构成餐饮企业产业链运行的获利模式。
专业化产业链也存在风险,像去年、前年的禽流感对于单纯以鸡为产业链发展的泰国正大集团冲击是非常大的。
  杠杆二十三:合作伙伴关系
  建立合作伙伴关系是对产业链条获利的保护,“开放、合作、共赢”是产业链的生存原则。有合作才有利益牵制,这是餐饮企业产业链条发展应有的认知。如果餐饮企业没有建立起互惠、互利、共赢的伙伴关系,只靠自身的“强势地位”压制合作对象的利益,即使眼前产业链条能够建立并实现获利,这种产业链条也容易“脱钩”而一旦链条中断就会对企业获利产业巨大影响。
  杠杆二十四:全面收集能力
  全面信息收集得利于企业电子信息设备、设施、软件的应用,如:计算机、POS机、点菜机等;信息网络的建立,如:店铺、采购、加工、出口、销售等。全面信息来自于企业内部和外部,具体地讲包括店铺信息、总部信息、外部信息。
  杠杆二十五:迅速处理能力
  信息知本变现能力不但要求信息质量,而且要求处理速度。迅速处理能力由信息收集方式(粗略、精细),处理路径(集中、授权)、处理手段(报告、联网)所决定。
  杠杆二十六:有效应用能力
  对于具体决策而言、信息知本偏重于本身的精细化、数字化内涵;对于宏观决策而言,信息知本偏重于全面性、可靠性内涵。
  杠杆二十七:企业产品创新
  企业产品创新是企业获利的支点。无论是本土企业还是外来企业都存在不断创新的问题、服务环境、餐饮企业应适应顾客日益苛求的需要。
  杠杆二十八:企业制度创新
虽然制度是企业凝固的决策,但是这不代表制度不需要创新。随着经营环境的变化、经营内容的调整、特别是随着以产品为中心、以市场中心向以顾客为中心、以利润为中心转移、餐饮企业需要对原有制度进行更新,否则制度会束缚企业的发展。在企业制度创新中需要注意。
  杠杆二十九:企业组织创新
  组织是企业运行的保障。亨利?艾伯特说:“一个管理者常犯的错误是低估或忽视组织结构、组织制度对人的行为影响。”组织创新难度最大,但对企业获利保证最实在。企业组织创新应着眼于组织结构对企业长期获利的影响,对企业发展获利的影响,对企业获利动力的影响。
  杠杆三十:品牌获利水平
  品牌保障利润是因为品牌能够超越产品本身,为品牌所有者带来持续的利益,因为顾客一旦认同某种品牌就存在着重度忠诚者,中度忠诚者、轻度忠诚者、潜在购买者。特别是重度忠诚者和中度忠诚者是品牌产品的持续购买者,在他们的观念没有被其它产品所替代之前,持续见习行为本身能为企业贡献利润、从这个层面上讲品牌具有保障利润的功能。
  杠杆三十一:品牌获利模式
  企业通过品牌获利是对的,没有品牌的企业获利能力没有后劲保证。今天、餐饮总裁已经有了这样的认识,即企业竞争已进入品牌竞争阶段。但如何实现品牌获利,如何扩大品牌获利仍在探索之中。
  杠杆三十二:品牌获利打造
  餐饮品牌打造不能单靠广告宣传要为品牌注入内涵,使品牌具备五个方面内容。即出品品质有特色、一定的市场占有率,适明推出创新品种、有丰富的文化内涵、开展各种促销活动。
  必须注意品牌个性、发展计划、持续广告、促销降价、特许回暖、推广内耗、深度厨务、深度服务、深度管理、人力资本对品牌打造与品牌获利的影响。
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